1、企业大学的定位主要依据开放程度和存在形式，分为内向型和外向型。内向型企业大学如GE克劳顿学院，专为本企业内部员工培训，不对外开放；外向型则有两类，一类如爱立信学院，面向供应链体系开放，支持业务发展，另一类如惠普商学院，面向社会提升企业形象或经济利益。
2、总之，企业大学通过明确定位、职能和建设方法，不仅能够提升员工技能、塑造企业文化、推动战略实施，还能创造显著的经济效益，为企业带来长期的竞争优势。通过遵循价值公式，构建高效的企业大学体系，企业能够实现人才、文化、战略和利润的全面升级，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3、【答案】：（1）内向型企业大学。企业培训部或培训中心的拓展主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，一般并不对外开放。（2）外向型企业大学。
4、企业大学的使命和定位应当是建设公司的组织能力、支撑业务、发展员工，做企业变革的孵化和推动者、业务伙伴及员工的发展顾问、培训理念的先导。企业大学的发展必须得到业务部门的支持，而业务部门对培训的不支持恰恰是因为培训跟业务的结合不够紧密，致使业务部门短期内看不到效果。
5、结合实际拟定企业大学发展战略 在明确企业大学价值创造逻辑并选定企业大学建设指导理论后，需要结合企业情况制定企业大学发展战略，从而明确企业大学定位、发展目标、组织架构与运作模式等。
6、公司的业务战略折射出长期的人才战略，企业大学建设者要根据企业人才战略对企业大学功能做出准确定位，以促使战略落地，引领组织学习。 如图表1所示，基于企业在不同发展时期的业务战略的不同，企业大学对标人才战略、引领组织学习的侧重点也会不同。 第二，集中资源推动核心人才培养，实现一体化发展。
1、海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
2、海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。
3、从海尔发展历史看，共经历了四个战略发展阶段：名牌战略阶段（1984—1991年）只做冰箱一种产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
4、海尔集团的历史可追溯至1984年，当时以引进德国利勃海尔技术成立的青岛电冰箱总厂为起点。 在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”指导下，海尔通过技术开发、精细化管理和资本运营，将一个亏损147万元的集体小厂快速转型为中国家电行业的领军品牌。 海尔创业初期，产品线单一，员工不到800人。
海尔成功的原因是什么 消灭中层，让每个员工都可能当CEO 什么是人单合一双赢模式？张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了2000多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。 这就是海尔的消灭中层。
海尔服务好的原因如下：强大的品牌实力与品牌承诺 海尔作为全球知名的家电品牌，其成功的背后是多年对服务品质的坚持和提升。海尔始终秉持“客户至上”的原则，以用户需求为导向，不断优化服务流程，提升服务水平。品牌承诺的每一项服务，海尔都全力以赴去实现，赢得了广大用户的信赖和好评。
海尔品牌成功的原因海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；海尔的成功是品牌战略的成功；海尔的成功是服务战略的成功；海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；海尔的成功是不断创新的结果。以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。
第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购买质量好的产品。
从管理学角度分析，海尔成功的原因主要归功于自身的企业文化。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。
海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。 当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。
过于精细化的管理对企业来说是一项巨大的成本，因为精细化每个工序的实时动态管理就需要突入相应的监督体系，而体系的建立来说是一项相当的财务投入，对中小企业而言，不太适合。对于像海尔这样的大企业来说，是合适的，对过程的控制可以把问题化整为零，达到高品质、零缺失，呵呵 这也是我们企业的口号。
人力资源经理必须要熟悉行业基本情况、公司的整体运作，熟悉各项业务流程，了解隐型组织情况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公司的情况应做到如数家珍，只有这样你才知道HR工作应如何开展。
张瑞敏，全球50大管理思想家之一，1949年生，山东莱州人。现任海尔集团董事局名誉主席。张瑞敏 （海尔创始人）张瑞敏是海尔集团创始人。1984年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引领的生态型企业。
海尔集团董事长是张瑞敏。张瑞敏1949年于山东省出生，是中国科技大学的工商管理硕士。1991年12月，张瑞敏正式创立了海尔集团，并于1999年开始担任海尔集团的董事长。
海尔真正老板是张瑞敏。张瑞敏，汉族，1949年生，山东莱州人，全球50大管理思想家之一。现任海尔集团董事局名誉主席。海尔集团创始人。张瑞敏始终坚信没有成功的企业，只有时代的企业。创业37年来，带领海尔集团从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引领的生态型企业。
张瑞敏，海尔集团公司董事局主席、海尔集团公司党委书记，中共十四大、十五大代表。海尔集团首席执行官。1949年出1月5日生，山东莱州人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。张瑞敏1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以名牌战略为指导，将一个亏空147万元的集体小厂发展成为现在的海尔集团。
海尔真正老板是张瑞敏。张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏于1984年12月，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长，1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。1991年12月，成立海尔集团，任总裁。在持续创业创新过程中，海尔集团始终坚持“人的价值最大化”为发展主线。
海尔公司的创始人是张瑞敏。张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏于1984年12月，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长，1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。1991年12月，成立海尔集团，任总裁。
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